Caso 8: Proyecto fallido — lecciones de lo que NO hacer

Hasta aquí los casos de esta lección han descrito proyectos donde la industrialización funcionó. Pero la realidad del sector tiene también la otra cara: proyectos donde la decisión de industrializar produjo más problemas que beneficios. Aprender de ellos es más útil que repetir mantras sobre las virtudes del sistema. Esta lección analiza un proyecto fallido típico, sin nombrar al promotor, al fabricante ni a la constructora concretos, porque el patrón se ha repetido más de una vez en España y conviene reconocerlo cuando aparezca.

El proyecto

Una promotora con experiencia exclusiva en obra tradicional decide entrar en construcción industrializada con un proyecto de promoción residencial. Quiere "subirse al carro" porque ve que sus competidores empiezan a hablar del tema. El proyecto:

• 60 viviendas distribuidas en dos bloques de tres plantas más planta baja con locales.
• Decisión de industrializar tomada cuando el proyecto de ejecución ya estaba terminado en versión tradicional.
• Sistema elegido: paneles de fachada prefabricados de hormigón armado sobre estructura de hormigón armado in situ.
• Fabricante elegido: el de menor precio entre tres ofertas.
• Plazo de la promoción: el mismo que la promotora calculó cuando el proyecto era tradicional.

La cronología del fracaso

Fase 1 — Reproyectación tardía: cuando se firma el contrato con el fabricante, el proyecto ya está aprobado por dirección facultativa con el sistema tradicional. El fabricante revisa los planos y detecta incompatibilidades: las luces de los paneles no se ajustan a su catálogo, las cargas asumidas por la estructura no contemplan los anclajes de los paneles, los huecos de las ventanas no están en posición compatible con la modulación. Se exige reproyectar.

Fase 2 — Aprobación administrativa retrasada: el proyecto modificado tarda en obtener visado y aprobación municipal. Pasan varios meses. El plazo previsto se desplaza, pero no se renegocia con el fabricante.

Fase 3 — Producción acelerada: para recuperar el plazo, el fabricante arranca producción antes de tener todos los detalles cerrados. Algunas piezas se fabrican con la última versión disponible, otras con una versión anterior. No hay control de revisiones claro entre oficina técnica y fábrica.

Fase 4 — Modificados del promotor: durante la fabricación, la promotora pide cambios estéticos en los paneles (color del acabado, textura del árido visto). Llegan tarde para algunas piezas, lo que genera diferencias visibles en la fachada terminada.

Fase 5 — Problemas en montaje: los paneles llegan a obra y no encajan en cuatro o cinco ubicaciones por errores de fabricación derivados del descontrol de revisiones. Hay que rehacer piezas. La grúa que estaba programada termina su contrato antes de que las piezas estén listas y se contrata otra de urgencia a mayor precio.

Fase 6 — Recepción y litigio: la dirección facultativa rechaza la fachada por las diferencias estéticas. Promotora, constructora y fabricante entran en litigio sobre la responsabilidad de los modificados, los plazos y los costes adicionales. El proyecto se cierra con sobrecoste significativo y demora frente al planificado.

Diagnóstico de los errores

Cada fase del fracaso tiene una causa raíz identificable:

• Decisión tardía de industrializar: la industrialización se decidió cuando ya había proyecto cerrado en otro sistema. La consecuencia es que todo el proyecto se rehace tarde, lo que genera fricciones administrativas y técnicas. La regla práctica: la decisión de industrializar debe tomarse en anteproyecto o, como muy tarde, en proyecto básico. Después es siempre caro.
• Elección del fabricante por precio bajo: el fabricante más barato no tenía capacidad industrial sobrada para absorber los modificados y plazos cortos. Un fabricante mediano con cartera diversificada habría gestionado mejor las imprevistas.
• Plazo no renegociado: cuando el proyecto se retrasa por causas administrativas, mantener el plazo original como objetivo obliga a tomar atajos que se pagan después. Renegociar plazo en cuanto se identifica el retraso es disciplina contractual básica.
• Ausencia de control de revisiones: las piezas fabricadas con distinta versión de plano son síntoma de un sistema de gestión documental débil. Una CDE bien implantada habría evitado el problema.
• Modificados estéticos tardíos: los cambios en acabado no eran modificados de proyecto, eran detalles de fabricación. Pero llegaron cuando algunas piezas estaban hechas. La disciplina de aprobación de acabados al inicio de la fabricación es ineludible.
• Subdimensionamiento del equipo de coordinación: la promotora no asignó un perfil técnico con dedicación específica para coordinar el proyecto industrializado. Quien lo coordinaba lo hacía además de otros proyectos tradicionales en paralelo.

La lección general

Detrás de este fracaso no hay un fallo del sistema constructivo. Hay un fallo de proceso. Las decisiones de industrialización mal tomadas, mal coordinadas y mal soportadas con equipo dedicado producen proyectos que fracasan independientemente del sistema técnico elegido. La pregunta correcta antes de industrializar no es "¿qué sistema?", sino "¿está nuestra organización preparada para tomar decisiones de la calidad que este sistema exige?".

Señales tempranas para detectar un proyecto en riesgo

Si en un proyecto industrializado aparecen dos o más de estas señales en las primeras fases, el riesgo de fracaso es alto:

• La decisión de industrializar llega tarde respecto al proyecto.
• El fabricante elegido es el más barato sin análisis de capacidad.
• No hay coordinador BIM con dedicación específica.
• Las reuniones de coordinación no son sistemáticas.
• El plazo no se ha renegociado tras retrasos administrativos.
• Los modificados del promotor no siguen procedimiento formal.

Cuando se detectan estas señales, la dirección del proyecto tiene oportunidad de intervenir antes de que el fracaso se materialice. Cuando no se detectan, suele ser tarde.

En la siguiente lección

Hemos visto siete proyectos que funcionaron y uno que no. La última lección del curso extrae el patrón común a los proyectos exitosos: qué decisiones, qué equipos y qué procesos comparten los proyectos industrializados que terminan bien, frente a los que terminan mal.